[摘要] 公路工程企业实行项目法管理是目前国有企业正在推行的管理办法,项目在实施阶段成本控制尤为突出,通过分析研究对生产经营活动起指导作用.

1.前言

随着国家对公路建设投资力度的不断加大,公路工程采用招投标管理机制,施工企业面临着机遇,同时也面临着严峻的挑战.如何在的价中标的情况下使施工企业取得经济效益是摆在施工企业面前的一大难题,国有企业有其自身的优势,同时也有包袱沉重的一面.近几年,公路工程局推行项目法施工管理,取得了良好的效果,但也存在有些不足之处.如何才能在激烈的市场竞争中发挥一级企业的优势,加强成本管理是必由之路.

2.建立施工项目成本控制系统

要实行目标责任成本管理,首先应重点抓四个环节:(1)划分责任中心,明确成本管理责任;(2)制定责任成本目标;(3)责任成本执行过程控制;(4)责任成本业绩考核.这四个环节相互联系,构成一个有机的成本控制系统.

基于以上四个环节,建立工程局、工程处、项目部三级责任中心，具体组织机构见图－1.
(1).责任成本预测与制定
施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定.主要依据是:(1)工程中标价;(2)以前年度工程成本资料;(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格;(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准.在制定责任成本的过程中,局、处、项目经理部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性.
项目责任成本目标确定后,各处、项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施设计,降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定.
根据项目目标成本,局法人代表的委托代理人与项目经理签订《项目承包合同》.

3.施工项目成本的动态控制

施工项目成本计划执行中的控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调,施工项目成本核算等.
(1).落实施工项目计划成本责任制
成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施.
这里主要强调的是核算人员建立成本台帐,进行成本核算和成本分析的问题.以前的成本台帐只是一个流水帐,没有目标.笔者认为:应按表-1进行核算,此表的特点是累计成本在增加,剩余可支出成本在减少.如累计可支出成本出现负数,核算员应立即停止签字,向项目经理反映,分析成本超支的原因,以保证按目标控制成本.

当然,也可能又变成事后控制,为此项目经理部先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表,这样剩余可支出成本就一目了然了.
(2).加强成本计划执行情况的检查与协调
工程处、项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现.

1-承包成本; 2-计划成本; 3-实际成本
成本偏差有三种:
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和.
根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策,协调成本计划.对策要列成对策表,落实执行责任.

(3).加强施工项目成本核算
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题.用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段.

4.小结

鉴于以上分析,笔者认为应从以下几个方面加强成本管理:
(1).在现行公路工程施工中,建立局、处、项目部三级核算体系，各核算人员均应承担成本核算责任.
(2).完善项目施工的承包责任制,制定出一系列规章制度,有章可循.制定详细的核算图表,以便于操作.
(3).实行目标责任成本管理,处与项目部要签订项目承包合同.根据工程编号建立成本台帐,逐月汇总,使成本支出一目了然.
(4).做好信息反馈工作,核算员在当月底向项目经理或队长书面汇报成本执行情况,为决策者提供可靠依据.
(5).局、处建立考核组织,处对项目部逐月进行检查考核,发现问题及时纠正.
(6).做好竣工后施工项目成本的结算,按章奖罚.
总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,如何做好这项工作需要不断完善和探索.只有严格控制成本,精打细算,才能使企业创造出经济效益.

(刘中元)

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