从关注“工程”转向了实施工程的“组织”，这是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、组织的成熟程度、组织能力、组织智商的学问和技术。 
      说“21世纪将是项目管理的时代”这番话，是基于古典项目管理方法与IT的结盟所带来的重大变革。计算机和互联网在技术手段上为古典项目管理方法的解决之道，提供了无数“好看又好吃”的锐利武器。 然而，冷静下来一想也并非一点问题没有：到底是什么，使得“项目管理”这个其实是“工匠的话题”，足登大雅之堂了呢？ 一些组合高手眼里，兼并、重组、整合、风险投资，都可以摆在“项目”的显微镜下。 

      现代项目思想兴盛的一个主要原因，恐怕多少是因为策划一个项目的成本在计算机大兴其道之后大幅降低。像1960年代的载人宇宙飞船项目，以及“曼哈顿计划”，大量消耗在巨量方程组求解和迭代中的资金，足以使“项目管理”成为令人敬畏的行当。 当时，项目管理往往对应着水坝工程、核电站项目、高速公路项目和17轧棍连轧机大修项目等一系列耗资巨大、费用昂贵、周期漫长的“活动和事务”。在现代项目管理中，谋划一个项目的主要障碍，已经不是计算，而是想象力。 
    
    观察项目管理复兴的恰当背景是信息技术。信息技术对项目管理的影响不仅仅在技术层面，更在组织结构层面。对于新型组织而言，项目的“工序安排和资源配置”，仅仅是项目管理的表面现象，有价值的是项目团队带来的横向整合能力。这种能力是“项目管理内在的特质”。团队能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作。项目管理可以有效避免在企业中产生的思路不清与衔接困难。 

     从这个意义上说，项目管理如此流行的原因可以概括为：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助内部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。难怪《财富》预测：项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。 

　 自从1969年“软件危机”成为一个学术术语以来，克服软件危机的努力一直在“工程项目管理”的认识框架下进行，比如结构化软件方法，原型化软件方法和面向对象的软件工程方法。工程方法的最大特征就是，先有设计，然后有作品。 然而，软件工程管理和其它工程管理相比还是有其特殊性，比如，软件是知识产品，进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证；软件系统复杂程度也是超乎想象的。虽然如此，软件项目管理的工程特征并没有改变，软件工程的“分析-综合”架构并没有改变。 在这种情况下，“软件工程”这个听上去没毛病的术语，实际上潜藏着极大的危险：将软件问题仅仅当作“工程项目”，就忽视了“软件”这一智力活动的最丰富、最多彩的一面。“软件”成为“项目”，可能已经丧失了灵魂。

     应当说，美国卡耐基－梅隆大学软件工程研究院1984年提出的“软件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正确的方向，这是一个全新的视角。工程问题很容易被简化为工具是否锐利的问题，简化为一个根据目标演绎的过程。工程失败也可以从项目管理上寻找原因。但组织的成熟水平，的确是软件开发的核心问题。 CMM首先不是单纯地考察项目，而是考察组织，以及组织的演进。CMM强调的是组织的能力，而不是项目管理过程中一些更多地以规则、方法面目出现的东西。 CMM的探索，把软件项目关注的焦点，从工程本身转向了实施工程的组织，这是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、关于组织的成熟程度、关于组织的能力、关于组织的智商的学问和技术。 组织行为的改善，可以视为种群习性的迁移，其意义远远大于一次次孤立的猎食行动（项目）。 

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