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君子当自强不息-记全国五一劳动奖章获得者、北京城建五公司项目经理袁国跃 |
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| 君子当自强不息-记全国五一劳动奖章获得者、北京城建五公司项目经理袁国跃 |
| 作者：中国工程… 文章来源：www.yusuan.com 点击数： 更新时间：2007-8-6 |
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全国五一劳动奖章获得者、首都劳动奖章获得者、北京市经济技术创新标兵、北京市优秀青年工程指挥、北京市抗击“非典”先进个人、城建集团施工项目管理专家，一连串的荣誉像光环似的笼罩在一个人的身上。
在他的个人档案中还有这样一组耐人寻味的数字：自２０００年以来，他先后组织完成了１９个工程，施工面积达４７．０５万平方米，履约率１００％，累计完成产值７．２３８亿元，竣工工程实现栋栋优良、栋栋盈利，上缴费用１．０９１６亿元，其中超缴费用５０６８万元，每一个工地都是北京市文明安全工地，并创出市优工程４项，结构长城杯工程１项。
他就是北京城建五公司首都机场三号航站楼的项目经理袁国跃。袁国跃正是用诚信打开市场大门，靠竞争把握领先优势，凭管理追求效益最大化，“以人为本”打造攻擂团队的“创新型”施工带头人。
诚信是打开市场大门的金钥匙
把“信守合同”作为衡量施工单位标准的天鸿集团，十多年来在业务的合作上已基本形成了固定的伙伴。天鸿集团在开发曙光小区的时候提出要求：两栋楼都必创“市优”，否则一栋楼自罚６０万元。
１９９６年底，城建集团的标识首次出现在曙光小区的工地上，袁国跃带领项目部承建甲３＃和４＃楼工程。
从实践中摸爬滚打出来的他带领全项目部，以多种细化的施工技术方案和独具匠心的管理制度，使曙光甲３＃和４＃楼在文明施工、质量、工期、技术、组织上打了一个全优的“漂亮仗”。随后天鸿集团又把小区中仅有的两栋高档住宅楼甲１＃和２＃交给了他们。袁国跃和他的项目部不负众望再度创出两个 “市优”。
至此，袁国跃带领项目部以“承诺践诺不违诺，签约履约不违约”的实际行动，在曙光小区持续施工８年。此期间，“袁国跃青年突击队”连续５年保持着北京市优秀青年突击队标杆称号；项目部还获得了首都劳动奖和北京市优秀项目部等殊荣。
在做好在手工程的同时，袁国跃还先后为公司承揽了国管局办公楼和永泰园、万科星园、回龙观等住宅小区的施工任务，中标工程总面积１７．５万平方米，合同总额突破３个亿。
竞争就是靠比别人做的更好匙
商场如战场，不进则退。对于建筑市场也是如此。只有在竞争中始终保持领先一步的优势，才能赢得市场。如何领先？袁国跃的回答是：比别人做的更好。
想甲方之所想。１９９７年初，曙光小区为力求创新，着力打造“氧谷绿吧”。善于思考的袁国跃在带领项目部全面落实集团“文明四区”建设的同时，更率行业之先，将“绿色工地”的理念注入文明施工中。片刻间，施工现场的空地都栽满了花草，种上了树木。此举被京城众多媒体竞相报道，同时也引起了更多购房者的关注。
急甲方之所急。１９９９年下半年，甲方决定在曙光甲区已建的众多楼群中增建一个建筑面积为２．９万平方米的地下停车库。该工程最大开挖深度为１５米，地下４米以下开挖深度范围均为砂、卵石层，且周围已建建筑离车库外墙最小处不足９米。工程施工令许多居民感到“不安全”，几乎天天困扰甲方。在这种情况下，袁国跃带领突击队采取科学的施工手段，确保施工安全，运用“全盘端”的抢工做法，缩短了工期，仅３个月车库的结构施工便完成，不仅得到了住户的赞许，也为甲方化解了“一大难题”。
今天的服务，就是明天的市场。在曙光小区施工的８年间，袁国跃提出工程质量维修没有“保修期”，对住户有求必应；甚至别家单位施工的楼需要维修，他们也从不计较，甘当甲方的“救火队”。
从管理中争取效益的最大化匙
随着“项目法施工”的全面推行，项目部已成为建筑企业生产经营工作的最前沿，也是创造效益的基地。从袁国跃担任项目经理那天起，他就始终认为：项目经理的职责就是争取效益的最大化，效益与管理有着密不可分的关系，这也是考察项目管理者是否称职的关键所在。
曙光小区是个低标价的普通住宅工程，加之创优的必要投入，可谓是典型的“微利”工程。在此情形下，袁国跃凭借多年积累的经验，总结出一套“算干结合，收支共把”的项目创效工作法，并运用在项目部的经营管理中。在日常经营工作中，他要求每个管理人员必须做到：先算后干，人人心中都有笔“帐”；边干边算，抓好成本跟踪和分析；干完总算，把好收入的最后一道防线；大力创收，在施工变化中寻找“效益”；控制支出，牢牢把握“收入减成本等于利润”这是企业科学管理最基本的“减法原则”；通过这些行之有效的管理方法，项目部最终实现了工程栋栋盈利。值得一提的是，由于曙光小区后续任务不断，大临设施的反复使用、旧料的充分利用、技术资源的积累等因素，都为项目部带来了更多的创效空间。
“以人为本”打造攻擂团队匙
项目部是一个团队。袁国跃说：“一个真正的团队就是一群志同道合的哥们儿。”
在袁国跃的管理思维中，以人为本是管理的核心，也是打造攻擂团队的关键。在项目管理中，他给每名职工提供充分施展才华的机会，让他们切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，使他带领的项目部成为一支战斗力极强的攻擂团队。与此同时，他始终坚持“建楼育人”的宗旨，在建造高楼大厦的同时，把育人成才放在突出位置，特别是对青年人才，更是主动给他们“压担子、铺路子、给位子”，使之迅速成长为业务骨干。目前，已有３１名青年知识分子走上了城建五公司各级领导岗位，成为企业持续发展的后备力量。
外施队伍是项目部团队的一个重要组成部分，袁国跃对他们同样倾注了关爱之情。从加强外施职工教育，到改善生活居住条件，从保障人身安全健康，到按时支付劳务费等，点点滴滴的小事都让这些身处异乡的打工者深刻感受到项目部家庭般的温暖。他亲手编写的《安全管理“三字言”》，更是受广大外施职工的喜爱，这本仅有１８１８个字的小册子，现已成为他们施工生产中的“护身符”。不仅在公司内部流传，还获得了２００３年北京市优秀合理化建议奖。
２００３年，在建筑工地上展开了一场抗击“非典”的特殊战役。袁国跃凭借他高度的政治敏感性和本着对广大职工身体健康和生命安全高度负责的态度，率先实施了工地封闭管理、开通“报平安热线电话”、给外施职工家庭一封信、早晚测体温等做法，并向工人们发出“盲目流动最危险，留守工地最安全”的口号，既稳定了人心，同时也保证了上千名外施职工无一感染。在防控“非典”的同时，施工生产不仅有条不紊地开展，并超额完成生产指标５６．６７％。为此，项目部获得了甲方给予的八万元“非常”重奖。
会战“国门第一楼”，经营生产夺第一
２００４年３月，袁国跃迎来职业生涯中的又一次严峻挑战——转战首都机场，组建新的项目部，承担被尊为“国门第一楼”的首都机场三号航站楼１６万平方米的施工任务。这是一项光荣的使命，也是一项艰巨的任务，他深刻的体会到自己肩上的责任。
初进现场，他带领全队仅用１４天时间就保质保量地完成了５０００平方米的设计施工任务，并顺利通过验收，打响了转战首都机场的“开门炮”，受到业主和集团领导的高度评价。进入施工阶段后，他确定“为奥运服务，与时间赛跑，建一流机场”的工作目标，全面贯彻“全局意识、超前意识、紧迫意识”的工作理念，以“技术先行”为指导，广泛开展技术创新和科技攻关活动，成功解决了大体积混凝土因收缩裂缝的施工难点；集思广益，降本增效，采纳实施合理化建议２６条，降低成本２６０余万元。其中，他提出的基础底板反梁合一得到了设计方认可，加快了施工进度，大大降低了成本，并提前工期一个月。
截至２００４年底，他带领项目部全体职工在五个月内完成了５．５万平方米的地下结构施工任务，绑扎钢筋２．６万吨，浇筑混凝土１１万ｍ３，完成产值２．２亿元。如期实现了首都机场三号航站楼建设的第一阶段目标，在众多参施单位中始终名列前矛。
“建一座工程，树一座丰碑，育一批人才、拓一方市场”。在这种崇高的职业精神追求下，袁国跃正在续写更辉煌的战绩，为社会奉献出更多优质的工程。正像他崇尚的古语“天行健，君子以自强不息”。
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